患者中心の医療サービス変革：デザイン思考が拓く新たなヘルスケア体験
事例の概要：患者中心の医療サービスへの転換
この事例は、国内外で複数の病院とクリニックを運営する大手医療グループが、患者体験の抜本的な改善を目指し、デザイン思考を導入した取り組みです。従来の医療提供体制が効率性や医療技術の向上に重点を置いてきた一方で、患者視点でのサービス体験には多くの課題が残されていました。グループは、これらの課題を克服し、患者にとってより安心で、快適かつ効果的な医療体験を提供するために、デザイン思考を戦略的なアプローチとして採用しました。
直面していた課題：断片化された患者体験
医療グループが直面していた課題は多岐にわたりました。患者は、予約の煩雑さ、長時間にわたる待ち時間、検査結果や治療方針に関する情報不足、そして複数の部門をまたぐ際の連携不足に不満を抱いていました。特に、初診から診断、治療、退院後のフォローアップに至るまでの一連のジャーニーは断片的であり、患者の不安を増幅させる要因となっていました。これにより、患者満足度は伸び悩み、リピート率の低下や、医療スタッフの疲弊といった副次的な問題も生じていました。
デザイン思考の具体的な適用プロセス・手法
医療グループは、以下のデザイン思考プロセスを体系的に適用しました。
共感（Empathize）
まず、患者、その家族、医師、看護師、医療事務、検査技師など、多岐にわたるステークホルダーへの深い共感を目指しました。 * 深層インタビュー: 患者とその家族に対し、受診前、受診中、受診後にどのような感情や行動を経験したかを詳細に聞き取りました。 * シャドウイング: 医療スタッフに密着し、彼らの日常業務、患者との接点、直面する課題を現場で観察しました。 * 患者ジャーニーマップ: 初診から退院後までの全プロセスを時間軸で可視化し、各接点での患者の感情の起伏、課題、機会を特定しました。特に、待ち時間や情報不足が「感情の谷」を生み出していることを明確にしました。
定義（Define）
共感フェーズで得られた洞察に基づき、解決すべき真の課題を定義しました。 * ペルソナ作成: 典型的な患者像（例：高齢で情報収集に不安を抱える患者、幼い子供を持つ共働き家庭の親など）を複数作成し、彼らのニーズ、動機、課題を明確にしました。 * 問題声明の明確化: 「患者は医療プロセス全体を通して、情報不足と不確実性による不安を抱えており、それが病院への信頼感低下につながっている」といった、具体的な問題声明を導き出しました。
創造（Ideate）
定義された課題に対し、多様な解決策を考案しました。 * 部門横断型ブレインストーミング: 医師、看護師、事務、IT、経営企画など、異なる部門のメンバーが参加し、既存の枠にとらわれないアイデアを自由に出し合いました。 * 「How Might We (HMW)」問いかけ: 「どうすれば患者の待ち時間を有意義な時間に変えられるか？」「どうすれば患者が自身の治療プロセスをより深く理解できるか？」といった問いを設定し、アイデア発想を促進しました。
プロトタイプ（Prototype）
アイデアの中から有望なものを選択し、迅速に形にしました。 * デジタルプロトタイプ: スマートフォンアプリによる予約・問診システム、検査結果の共有、AIチャットボットによる質問応答機能のモックアップを作成しました。 * 物理的プロトタイプ: 待合室のレイアウト変更案、新しい案内表示、患者向け情報提供ツールの試作品を製作しました。 * サービスプロトタイプ: 新しい診察前のオリエンテーションフローや、看護師による患者フォローアップコールスクリプトなどを設計しました。
テスト（Test）
プロトタイプを実際の環境に近い形で検証し、フィードバックを得て改善を繰り返しました。 * 小規模パイロット運用: 特定のクリニックや診療科で新しいシステムやサービスを試験的に導入し、患者やスタッフから直接フィードバックを収集しました。 * ユーザビリティテスト: 実際の患者にプロトタイプを使用してもらい、操作性や理解度、満足度を評価しました。 * データ分析: パイロット運用期間中の待ち時間、予約キャンセル率、患者満足度スコアなどの定量的データを収集・分析し、改善効果を検証しました。
成功要因・工夫
この医療グループのデザイン思考プロジェクトが成功した主要な要因と工夫は以下の通りです。
- 経営層の強いコミットメントとビジョン: 経営層が「患者中心」という明確なビジョンを掲げ、デザイン思考を組織全体の変革の中心に据えたことで、リソースの確保と部門間の協力体制が確立されました。
- 部門横断チームと共同創造: 医師、看護師、事務、IT、デザインの専門家が一体となった部門横断チームを結成し、それぞれの専門知識と視点を組み合わせることで、多角的かつ実践的な解決策が生まれました。特に、医療スタッフを早い段階から巻き込み、彼らの現場の知見を最大限に活用したことが、実用性の高いプロトタイプ開発につながりました。
- 患者を巻き込んだ共同創造（Co-creation）: 患者やその家族を単なる被験者としてではなく、アイデアの源泉、共同開発者として積極的に巻き込みました。ワークショップや定期的なフィードバックセッションを通じて、彼らの「生の声」がソリューションに直接反映されたことで、真にニーズに合致したサービスが構築されました。
- 迅速なプロトタイピングとアジャイルな改善: 大規模なシステム開発に先行して、簡易なプロトタイプを短期間で作成し、すぐにテストして改善するというアジャイルなアプローチを採用しました。これにより、リスクを最小限に抑えつつ、試行錯誤を繰り返し、最適なソリューションへと収束させることができました。
- データに基づいた意思決定: 患者満足度調査、行動ログ、オペレーションデータなどの定量的データを活用し、プロトタイプの有効性を客観的に評価しました。これにより、感情的な議論ではなく、事実に基づいた意思決定が可能となり、改善の方向性を明確に保つことができました。
直面した壁とその乗り越え方
プロジェクトの過程では、いくつかの重要な壁に直面しましたが、これらを戦略的に乗り越えました。
- 医療現場の多忙さと既存業務との兼ね合い: 医療スタッフは日々の業務に追われており、デザイン思考活動への参加時間を確保することが困難でした。
- 乗り越え方: 経営層がプロジェクトを最優先事項と位置付け、各部署にデザイン思考活動への参加を公式に奨励しました。また、プロジェクトチーム内に専任のファシリテーターを配置し、医療スタッフの負担を軽減するよう調整しました。小さな改善から導入し、早期に目に見える成果を出すことで、参加のモチベーションを高めました。
- 医療スタッフの変革への抵抗: 新しいシステムやプロセスへの移行に対して、一部の医療スタッフから抵抗や不安の声が上がりました。
- 乗り越え方: 共感フェーズで医療スタッフの声に耳を傾け、彼らが抱える課題をプロジェクトのスコープに含めることで、「自分たちのための改善でもある」という認識を醸成しました。また、新しいツールのトレーニングを徹底し、操作の簡便性や業務効率化のメリットを具体的に示すことで、抵抗を和らげました。
- 規制やセキュリティの要件: 医療情報の取り扱いに関する厳格な規制やセキュリティ基準が、新しいデジタルソリューションの開発を制約する可能性がありました。
- 乗り越え方: プロジェクト初期段階から法務部門、情報セキュリティ部門の専門家をチームに招き入れ、彼らの知見を設計段階から組み込みました。これにより、規制遵守とセキュリティを確保しながら、革新的なソリューションを開発することが可能となりました。
得られた成果・インパクト
デザイン思考の適用により、医療グループは目覚ましい成果と組織文化への大きなインパクトを実現しました。
- 患者満足度の顕著な向上: 患者満足度調査では、総合満足度が25%向上し、特に「情報提供の質」と「待ち時間の短縮」に関する評価が大幅に改善しました。
- 待ち時間の平均35%削減: 新しい予約・問診システムと動線設計の改善により、患者の院内滞在時間が平均で35%削減されました。
- 予約キャンセル率の18%改善: アプリによるリマインダー機能や、オンラインでの事前問診導入により、予約キャンセル率が低下し、医療リソースの有効活用につながりました。
- 医療スタッフのエンゲージメント向上: 業務の効率化と患者からの感謝の声が増えたことにより、医療スタッフの仕事に対する満足度とエンゲージメントが向上しました。
- 組織文化の変革: 「患者中心」という理念が組織全体に浸透し、部門間の連携が強化されました。これにより、継続的な改善とイノベーションを推進する文化が醸成されました。
この事例から学ぶべき洞察
この医療グループの事例は、複雑なサービス分野におけるデザイン思考の強力な可能性を示しています。
- 深い共感が変革の起点となる: 医療のような高度に専門的な領域においても、患者や現場スタッフの「生の声」に耳を傾け、真のニーズや課題を深く理解することが、有効な解決策を生み出すための不可欠な第一歩となります。表面的な問題解決に留まらず、感情や行動の背景にある動機を探ることが重要です。
- 部門横断と共同創造の力: 複雑なシステムでは、単一の部門だけでは全体最適な解決策は生まれません。多様な専門性を持つチームが協力し、患者やエンドユーザーを巻き込んだ共同創造を行うことで、多角的で実践的なソリューションが生まれます。特に、抵抗が予想されるステークホルダーを早期に巻き込むことで、変革へのオーナーシップを醸成できます。
- アジャイルなアプローチと反復の重要性: 大規模でリスクの高い医療システムにおいて、一度に完璧なソリューションを構築しようとするのではなく、小さなプロトタイプを迅速にテストし、フィードバックに基づいて反復的に改善していくアジャイルな手法が、成功への鍵となります。これにより、リスクを管理しつつ、変化に柔軟に対応できるサービス開発が可能です。
- 文化変革を伴う戦略的アプローチ: デザイン思考は単なる問題解決ツールではなく、組織全体の「患者中心」というマインドセットを醸成し、イノベーションを継続的に生み出す文化を育む戦略的なフレームワークとして機能します。経営層の強いリーダーシップと、継続的な学習・改善のメカニズムが、その定着には不可欠です。
この事例は、デザイン思考が、医療という人々の生活に深く関わる分野において、単なる効率化を超え、真に人間中心の価値を創造し、組織全体の持続的な成長と社会への貢献を促進する強力な手段であることを示しています。